做岗位治理、薪酬系统设计
，岗位评估是一路绕不外去的坎。只有通过岗位评估能力比力正确地理清公司内部岗位之间的相对价值
，实现薪酬系统设计的内部平正性
，提升员工对薪酬的中意度。

目前主流的岗位评估步骤有28成分法评估系统
，海氏评估系统（HEY）、美世评估系统（IPE）、翰威特评估系统（Job-link）、韬；菰萌蛑暗认低常℅GS）
，各有曲直和合用领域
，评价成分设计的科学性也得到过好多公司的认可。

岗位评估时
，在确定评价系统后
，我们会遴选一批对岗位都比力相识熟悉的评委
，设置尽可能合理的流程对岗位进行评价。合理的流程蕴含在岗评前
，由主持人/征询师对评委进行岗位评估系统的培训介绍
，由部门掌管人对本部门的岗位进行职责、能力等需要的介绍
，让评委对所评岗位进前进一步的相识
，以便各评委岗位的评价能更客观、更公正。最后还通过统计学的角度对评价数据进行处置
，以进一步提升评价数据的可信度。

但是
，这样的评估是否就能得到合理的评估了局？

多年的岗位评估实际中出现的质疑声让自己也产生疑难
，在不休的思虑中逐步发现“评委的选择“可能是导致评估成效欠安、客户质疑的本原。

我们通常会选择公司的辅导层、各部门的中层正副职
，或者增长几个老员工
，我们（潜意识）以为他们对各个岗位是比力相识的。在规模幼的公司可能会好些
，但是在肯定规模的企业
，在专业分工为主流确当今
，各部门掌管人对其他部门内部的岗位的相识其实是很有限的
，各个评委更多的是以自己相识的本部门岗位去类比其他部门不大熟悉的岗位。并且本部门掌管人“最真实的”评价了局往往被其他部门掌管人“比力一致”的评价了局以统计学的方式处置掉。选择一批人
，一批部门掌管人作为评委更可能的理由是由于“民主”
，由于一旦评估不正确能够“法不责多”
，这其实已背离了岗位评估的初衷
，是一种“不仁之仁的“做法。

此表
，岗位评估时
，工作量往往比力大
，短功夫内要接受大量信息、做出正确的判断
，对评委绝对是一个很大的考验
，周旋了事是常见的景象。

若是本着专业的人做专业的事
，本着掌管任的角度启程
，沉新思考评委的选择和设计评估执行的方式步骤
，遵循分级分类治理的准则
，会产生更好的成效：

第一步
，本部门岗位的评估由本部门正副职为主掌管
，解决以前大无数评委不熟悉岗位的问题。为了更平正公正
，能够增长对岗位的熟悉水平也比力高的部门分管辅导和人力资源掌管岗位治理的人员。这样铺排评委能确保评估更正确
，3人成组也能相对预防不公正问题。同时各部门各自并行评估
，效能高
，还能够削减以前出现的功夫长周旋了事的情况。

第一步的主张是为相识决部门岗位内部相对价值问题。第二步、第三步接着解决横向价值比力的问题。

第二步
，由公司辅导、各部门掌管人评估各部门掌管人的岗位（可称为部门“天岗位“）。该批次的评委多
，并且各部门掌管人时时要一路开会
，切磋工作
，对彼此都比力熟悉。既解决评委专业的问题
，也解决“民主“问题。

第三步
，各部门选择一个通设岗位
，通常为本部门价值最低的事务性综合岗位（可称为部门“地岗位“）
，作为部门代表
，由各部门掌管人进行评估。由于该岗位的工作大多为各部门掌管人所熟悉
，也能够较好解决评委“专业“和“民主“的问题。即便有的部门没有综合岗
，增长个别专业岗
，由于数量少
，评委也能耐心评估。

以上的评估执行能比力好地解决评估数据的真实性问题
，并且也能够很大提高评估效能。

最后进行数据比力优化（这里默认统一岗位分歧评委的数据已统计处置好）
，对第一步得到的各部门岗位得分数据进杏装世界“间同比例缩放处置：以天岗位（部门掌管人）得分（以第二步数据为准）为部门岗位得分上限
，以地岗位（综合岗）得分（以第三步数据为准）为部门岗位得分下限
，以部门内部岗位评估得分（第一步数据）形成的内部系数关系进行同比例缩放处置。这样就能够得到一个横向、纵向均可比力、更为真实的二维数据组。

由于本着掌管任的角度去沉新思虑评委的选择
，沉新设计岗位评估流程
，数据越发真实
，效能也更高。