德鲁克曾说：“所谓企业治理
，最终就是人力资源治理
，而人力资源治理的沉中之沉就是绩效治理。”那么结论就是：企业治理＝绩效治理
，至少是约蹬宗。

在没施杏装绩效治理”之前企业一样存在治理
，只是另一种治理方式
，所以
，奉杏装绩效治理”只是“包办”之前那种治理方式——这才是奉行绩效治理最难的原因！

企业原先没佑装绩效治理”
，此刻HR要成立绩效治理系统
，内容是要进行企业治理上的刷新（把稳这里用“刷新”一词）
，我们习惯说“导入”、“引进”或“成立”绩效治理系统
，我以为这样的表述还不够精确。

之前各部门经理是粗放的“经验式治理”：对员工的提升加薪凭主观印象
，做决策用感触不用数据支持
，做事大多靠拍脑壳
，但这时HR跳了出来
，以一己之力竟然搞出一套“绩效治理”：让公司的治理层跟员工去定指标
，常沟通
，拿数据
，做纪录
，还要作反馈。

HR这是在干吗？颠覆
，是在颠覆企业治理层以前的工作方式。若是只是“导入”、“引进”、“成立”那就单一多了
，HR只必要对员工进行培训让其学会使用即可
，颠覆就是HR一上来就否定了各部门经理原来的治理步骤
，用一种新的工具（绩效治理）包办原来的旧的模式。

但是你要站在各部门经理的角度看：我们正本一向开拖沓机的
，很舒服
，你忽然要我们去开飞机
，搞得如同很宏伟上
，但谁能适应？不反你才怪了。

最后强造执行的了局肯定是：各部门经理工作上还是搞“经验式治理”那套
，绩效治理只是查核时走下贱程用的
，也天然成炼部门经理的一种额表职守。很有意思
，治理工具跟实际工作相分离了。

《大秦帝国》中商鞅跟嬴渠梁（秦孝公）提及变法的“三难”：变法越深彻
，路路越艰巨
，有三难：

第一难须有一批竭诚拥戴变法的新锐骨干居于枢要职位
；

第二难提取中法治不避权贵
，宫室宗亲违法与底民同罪
；

第三难国君须对变法大臣坚信不疑不受挑拨不中离间。

同样
，在企业中执行绩效治理刷新亦有三难：

一难：须有一批支持“绩效治理”且身居要职的治理人员
，这就是为什么执行绩效治理时企业要成立“绩效治理委员会”。

二难：无论是谁
，无论跟老板一块打全国的老员工
，还是皇亲国戚
，一样必要遵守公司的绩效治理造度
，考评不合格的员工因人而异按划定降级降薪。

三难：推广绩效治理是一场企业内的治理刷新
，那么在企业施杏装刷新”时会产生什么情况：

（1）首先组织内部易产生矛盾及争议
；

（2）接着遭逢刷新的员工会消极怠工、工作效能降落
；

（3）跟老板打幼汇报提出各类否决绩效治理的理由
；

（4）导致销售业绩降落
；

（5）最后还有员工要求去职或调岗。

请问
，执行绩效治理时你的老板能给你多大水平的支持？你的老板在面对元勋与亲戚犯错时能以造度为先吗？ 当出现业绩降落时你的老板有生理筹备吗？听到各类否决刷新声音时,你的老板能力排多议支持HR绩效治理刷新吗？

《大秦帝国》中嬴渠梁是这样回覆商鞅的：赢渠梁当全力为变法凝聚力量
，六亲不认是难
，但赢渠梁能做到。为秦国强盛
，赢渠梁九死无悔。万难不及以侵扰我心。百年以来
，变法强臣死于非命者不知几多！首要之罪在于国君根基太软。今日赢渠梁对天明誓
，信君如信我
，终我毕生
，决不负君。

商鞅上述的“三难”是在变法中对嬴渠梁提出要求
，那么策动变法的商鞅应该具备什么样的能力呢？若是老板有嬴渠梁的刻意
，但HR真的能有商鞅的能力吗？好多时辰不是老板没刻意而是质疑HR的刷新的能力。

因而
，HR在奉行绩效治理之前
，要看清大势、认清能力、与老板坦诚沟通、对齐战术指标。

当然
，此刻越来越多的企业则选择第二种刷新方式：礼聘表部征询治理公司在企业内奉行企业治理系统。原因有三：

第一
，借助表脑丰硕的治理经验与工具
；第二
，为HR赋能添补其刷新能力的不及
；第三
，由第三方操作降低内耗与转移凸起。