任何一个组织的绩效查核，均会依照统一部署、循序渐进的准则推动。在成立绩效查核系统造度之前，存在与绩效查核有关、但是又容易被忽略的环节：调查组织的岗位人员近况分析。一个组织，大到巨型集团化企业，幼至一个百来号员工的工厂，其自身的运行是陆续的、不间断的，若是因一个事先没有思考周全的查核系统的运行，而影响到组织的正常运行，那么后果是不言而喻的。因而，在成立绩效查核之前，对组织当前的人员岗位设置，以及人员能力与岗位的匹配进行分析，从而获得绩效查核系统运行的环境参数，是至关沉要的。

首先，我们应该明确：在用人上，应该让相宜的人做相宜的事，也即是说被查查对象能力应与被查核岗位需要相匹配，因而，对于被查查对象应事吓仔一个大体的相识。除了被查查对象的能力，其在该岗位的工作态度（意愿）与品质（不变性、创造性），也是应该器沉的。通常我们意识一幼我，应该从三个尺度去衡量：

品质（character）：决定了一幼我能走多远

学问（common sense）：决定了一幼我能走多稳

创造性（creativity）：决定了一幼我能走多快

这是我们识人的”3C”准则，在这个基础上我们能够成立一个模型，为被查查对象打分，从而为绩效查核指标的设定提供参考凭据。

其次，在查核指标的设置中，对于比力“敏感的”挑战性指标的设置，应充分思考被查查对象的不不变性，从而赐与肯定水平的矫捷度，好比在某一个指标未达成的情况，若是其他指标（或结合指标）能达成，应忽略前述指标的负面影响。

最后，容错机造必不成少。凭据人类生理学钻研，通常人通常不会随着岁月有太多变动，我们应该给与急剧成长的人以足够耐心。对于优良的人（品质+能力）所犯的谬误（非准则性谬误）应予以宽容，并能够使之从谬误中进建。因而对于“一次性殒命法”的查核指标设置应该维持矫捷度，即对被查查对象的失误或者谬误应予以区别对待，分清属于哪种类型，而后再予以分歧的后续治理。

绩效查核是一把双刃剑，必要思考效能与平正，同时对于执行的环境要做出客观分析，查核系统与指标的设置应维持矫捷度。要时刻服膺查核的宗旨是为了推进组织运行的效能，同时成立人才行列系统，切忌为查核而查核，不然会影响整体士气，从而壮志未酬。