很多企业在治理部门或者岗位的过程中，往往陷入无法确认人员假造数量的困境中，组织的高层辅导者没有足够的精力去关注具体的岗位工作，因而对岗位定编没有凭据和参考，中层治理者或在岗人员仅关注所掌管团队或自身的工作，贪图不休加人。

解决定编问题之前，首先必要明确的是对于整个组织来说，发展指标是否清澈，以及达成指标的沉点是否在人员假造上。如一个造作型企业，已确定沉点指标是在肯定期限内出产多十倍的产品，而短期内无法升级设备或者改进出产工艺，则增长人员假造或许是唯一的蹊径。而若是指标为维持原有产品产量的基础上，新开设一个产品线，那么定编工作或许就不是组织目前必要思考解决的问题。

在定编的操作上，很多企业试图通过测算岗位的工作量、测算在岗人员的工作鼓和度等方式，以数据为抓手进行定编，采取这种步骤的主张往往是想要越发科学，更容易被在岗人员及治理者认可，但是人并非机械，人与人之间的知识技术存在差距，适应能力、进建能力存在差距，甚至感情颠簸城市影响到具体的工作，看似科学的测算步骤，在现实操作中都面对着沉沉故障，如在岗人员为阐发工作忙乱加大自身工作量，或刻意减慢工作效能，降低工作质量；上级治理者也容易基于之前在岗人员的工作成效或幼我主观判断，先入为主地对测算了局进行报答过问。

岗位定编、部门定编的主题，不在于测算，而在于分配。

市场经济下，任何企业在运行过程中，都必须关注资金链条，而资金链条所依存的是客户链条，通过满足客户的需要，获取利润支持，这是企业生计的底层逻辑，而同样的利润总额下，定编的凭据就在于利润的分配。

我们往往以为一个企业真正产生价值的是业务单元，业务单元直接面对市场，面对顾客，是整个企业的收入起源。现实上，若是把企业比作一幼我的话，业务单元或许仅代表着口鼻，在输出价值及获取营养（利润）的过程中，大脑、手脚、内部脏器都阐扬着支持作用，这就必要对摄取的营养进行内部门配。

企业收入的分配链条应由业务部门起头，业务部门对与其产生直接业务联系的单元进行分配传递，如研发单元、各类职能保险单元（人力、财政、信息、后勤等），再由这些单元对与其产生直接业务联系的单元持续分配传递，各单元产生价值的链条与收入的传递链条应该是相互依存的关系，每个单元在这个过程中都必要留存属于本单元的“利润”，以供进一步支付内部的各项成本，蕴含人为成本。

在这个前提下，若是一个单元的利润是不变的，那么进行第二次分配的时辰，人员假造数量便影响着每幼我所分配到的利润。

在这种理想下，组织中的每幼我都是经营者，每一个单元的成本都蕴含着其关联单元阐扬的价值，当某一个单元未能参加到分配中，那么其便没有在组织中存在的意思。而这种定编方式要求组织的收入及成本必须是清澈通明的，组织中的每一个大幼单元都明显地相识到自己在这个过程中产生了几多价值。在这个过程中各个单元不休地协调磨合，最终调节成为一个最适应生计环境的有机系统。

在各部门出入明确的基础上，部门的定编工作主体便由经营者转移至部门责任人。对于部门来说，同样的出入前提下，假造数量则会相对不变，增长假造则代表着沉新分配并降低收入，其中弃取可由部门责任人或在岗者自己判断。

很多企业中，高层治理者想要减人，部门掌管人或者在岗人员想要加人，产生这一矛盾的主题在于，高层治理者与在岗人员的关注点分歧，即“心之所向”分歧，高层治理者关注利润，关注投入产出，而在岗者关注工作量，只有在岗者的“心之所向”与企业治理者的“心之所向”沉合，将定编的责任主体从治理者下放至在岗者，定编工作能力迎刃而解，且真正为企业的健康发展提供援手。